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SOLUTE recruiting, gegründet von Florian Winkler, ist eine spezialisierte Beratungsboutique im Bereich Personalberatung, die sich auf die Healthcare-Branche fokussiert. Mit über 15 Jahren Erfahrung bietet SOLUTE maßgeschneiderte Lösungen für Kliniken, Gesundheitsunternehmen und deren Führungskräfte. Das Unternehmen zeichnet sich durch ein starkes Netzwerk, innovative Ansätze und einen hohen Anspruch an Qualität und Professionalität aus. Durch die Kombination von New-Work-Spirit und modernsten Technologien setzt SOLUTE neue Maßstäbe in der Personalberatung und unterstützt Kunden erfolgreich bei ihren individuellen Herausforderungen.

Unternehmensgründung und Strategie

Was hat Sie dazu inspiriert hat, SOLUTE recruiting zu gründen, und welche Herausforderungen hatten Sie am Anfang zu bewältigen?

Bereits zuvor war ich im gleichen Marktsegment tätig, jedoch bei einer großen, branchenübergreifend agierenden Beratungsgesellschaft. Der Schritt in die Selbständigkeit war für mich vor allem deshalb spannend, da ich mit einer spezialisierten Beratungsboutique natürlich flexibler auf meine Kund*innen eingehen und den Ballast des großen Unternehmens hinter mir lassen wollte.

Ich hatte zwar in der Branche einen Namen, war aber trotzdem gerade erst 30 geworden. Hierzu muss man wissen: Der klassische Personalberater ist eher 50+ und mit deutlichen grauen Schläfen ausgestattet.

Eine wesentliche Herausforderung war somit für mich die Gewinnung neuer Kund*innen. Meine Bestandskund*innen wiederum konnte ich sehr schnell davon überzeugen, künftig mit SOLUTE zu arbeiten.

Der administrative Ballast, wie ich ihn aus dem Großunternehmen kannte, gehörte nun als operative Aufgabe doch wieder zu meinem Unternehmersein. Das war natürlich herausfordernd, da ich vor allem aktiv als Berater in Mandaten und nicht nur als Geschäftsführer in Aufbau und Leitung meines Unternehmens involviert war.

Welche Strategien waren entscheidend für das Wachstum und den Erfolg Ihres Unternehmens in den frühen Jahren?

Wenn ich daran zurückdenke, waren die ersten Personalentscheidungen mit Sicherheit sehr wesentlich. Eine meiner ersten Einstellungen ist heute neben mir Managing Partnerin bei SOLUTE und hat die Jahre der Gründung und des Wachstums sehr wesentlich und als meine wichtigste Sparringspartnerin begleitet und getrieben.

Vom ersten Tag an verlässliche Leistung zu bringen und auch in Wachstumsphasen die Pipeline bedienen zu können, ist gerade im Geschäft der Personalberatung mit eher kleinteiligen und personalintensiven Mandaten wesentlich. So haben wir uns von Beginn an sehr stark auf Standards, Prozesse und Abläufe geeinigt, die für alle im Team Gültigkeit haben; daraus hat sich unsere interne Bibel, das „Organisations- und Prozesshandbuch“ entwickelt. Auch diesen Schritt würde ich aus der heutigen Perspektive als elementar für den Erfolg und die Verlässlichkeit von Strukturen, Prozessen und Handlungsweisen (auch im Führungskontext) bei SOLUTE bezeichnen.

„Nicht jeder taugt zur Top-Führungskraft“

Florian Winkler, SOLUTE recruiting

Personalwesen und Führung

Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach eine effektive Personalstrategie für den Erfolg eines Start-ups?

Eine in der Wachstumsphase doch recht hohe Fluktuation war unser großes Erfolgshemmnis in den ersten Jahren nach der Gründung. Wir hatten Rahmenverträge gewonnen, Kund*innen aufgebaut und viele Projekte in der Pipeline. Das macht in einem personalintensiven Geschäft wie dem Headhunting neue Mitarbeitende nötig. Hier waren wir zu Beginn sicher nicht gut genug aufgestellt: Rückblickend stelle ich fest, dass wir teils die falschen Personen für uns selbst rekrutiert oder nicht schnell genug reagiert haben, wenn sich abzeichnete, dass es nicht passt oder das einzelne Personen vielleicht sogar kontraproduktiv sind und das Team eher zerstören als positive Entwicklungen zu befördern.

Nicht jede*r taugt zur Top-Führungskraft oder zum Entrepreneur, das ist völlig menschlich, aber das muss man den Menschen auch sagen. Wir haben bei SOLUTE inzwischen eine sehr klare Entwicklungsstruktur aufgebaut: Jede Person kann bei uns neun Erfahrungsstufen durchlaufen. Dabei gehen wir zweimal pro Jahr in intensive Entwicklungsgespräche mit allen Mitarbeitenden. Und zwischen diesen beiden gibt es auch für jede*n noch einmal die Gelegenheit für Zwischenfeedback. Gute Arbeit zu leisten und wertgeschätzt zu sein hat eben nichts mit ständiger Beförderung zu tun.

Wie gehen Sie mit der Herausforderung um, talentierte Mitarbeiter zu finden und zu halten?

Wir investieren inzwischen sehr stark in eigenes Training von Quereinsteiger*innen und bauen auch aktiv Werkstudierende zu potentiellen Mitarbeitenden auf. Hiermit haben wir die besten Erfahrungen gemacht, um im speziellen Feld der Personalberatung und noch dazu im sehr spezifischen Branchenschwerpunkt Healthcare wirklich die richtigen Mitarbeitenden mit den zu uns passenden Werten und Skills zu entwickeln.

Hinzu kommt in einem doch eher jungen Team ganz klar auch der Spirit, der vorhanden sein muss, und den befördern wir durch große und kleine Teamevents, durch die Möglichkeit, sich in strategischen Arbeitsgruppen einzubringen, und durch eine gewisse Art der Basisdemokratie. Wir entwickeln wesentliche Entscheidungen immer aus den gemeinsamen Strategietagen heraus, an denen alle von den Werkstudierenden bis zum Gesellschafter teilnehmen und auf Augenhöhe an Themen arbeiten. Das ist aus meiner Sicht ein wesentlicher Faktor, um Sinn zu vermitteln – und sinnstiftend zu arbeiten ist für viele Menschen heute schon wesentlich.

Zudem ist das Thema Arbeitszeit wesentlich: Wir haben seit vielen Jahren eine digitale Arbeitszeiterfassung – und die gilt für alle: Auch ich als Geschäftsführer sammle also Minus- und Plusstunden an und baue diese auch wieder ab. Hier als gutes Beispiel voranzugehen, ist mir sehr wichtig. Ich will damit sagen: Es gibt immer mal Spitzen, aber es ist nicht förderlich, ständig nur Überstunden zu machen. Zudem kann bei uns jede*r auch mit reduzierter Stundenzahl arbeiten. 20 Stunden pro Woche sind für uns eine Grenze, unter der es schwierig wird, wirklich effektiv zu sein, aber alles zwischen 20 und 40 Stunden ist möglich.

Können Sie Beispiele für Führungsprinzipien teilen, die Sie in der Leitung Ihres Teams anwenden?

Wenn ich darüber nachdenke, würde ich das am ehesten so auf den Punkt bringen: Mit gutem Beispiel vorangehen, ansprechbar sein, aber auch selbst (positive wie negative) Themen ansprechen und zwar situativ, aber trotzdem verlässlich führen!

Digitalisierung und Innovation

Wie hat die Digitalisierung die Personalberatungsbranche verändert, und welche Chancen sehen Sie dadurch für Start-ups?

Künstliche Intelligenz (KI) ist für uns ein wesentliches Thema, mit dem wir uns beschäftigen, und zu dem ich auch mit anderen Personalberater*innen und mit unserem Berufsverband im steten Austausch bin. Ich gehe hier davon aus, dass die KI für uns ein zusätzliches Werkzeug ist und bleiben wird. Diese Tools müssen wir beherrschen, aber ich sehe nicht, dass sie uns beherrschen werden oder den menschlichen Faktor völlig überflüssig machen werden. In Bereichen, in denen es wirklich um knackige Skills geht und weniger über Empathie für eine Position gewonnen werden muss, kann das aber durchaus Geschäftsmodelle umkrempeln. Wir sehen uns als Top-Headhunter aber nicht als Matching-Einheit für Lebensläufe und Stellenprofile, sondern leisten deutlich mehr, was KI (zumindest heute noch) nicht kann.

An all diesen Themen bleiben wir bei SOLUTE auch über unsere Strategietage und dauerhaft bestehende “Taskforces” (z.B. zum Thema KI) dran und ich denke, dass wir hier unseren Wettbewerbern oft eine deutliche Nasenlänge voraus sind.

Welche digitalen Tools und Technologien haben sich als besonders wertvoll für Ihr Geschäft erwiesen?

Ohne LinkedIn wäre unsere Arbeit deutlich schwieriger, aber nicht alle Tools sind dort für unsere Zwecke auch sinnvoll. Wir nutzen in Ansätzen KI, aber ein wesentlicher Faktor ist und bleibt der direkte Kontakt zwischen zwei Menschen und eine gute (und vor allem auch DSGVO-konforme) Dokumentation und Datensicherung, um im richtigen Moment wieder auf die passenden Personen zugehen zu können.

Am einschneidendsten hat sicher der Trend zu Videokonferenzen unser Geschäft und vor allem mein Leben verändert: Während ich vor der Pandemie fast nur unterwegs war und Kandidat*innen überall in Deutschland getroffen habe (sehr zum Leidwesen meines Assistenzteams, das mit der Reiseplanung und kurzfristigen Planänderungen sehr stark gebunden war), bin ich heute fast ausschließlich aus dem Büro oder Homeoffice tätig. Teilweise habe ich noch Termine bei Kund*innen und begleite auch Vorstellungsgespräche vor Ort. All das hat einen riesigen Zeitgewinn für mich und vor allem eine deutliche Erhöhung der Projektgeschwindigkeit zur Folge: Heute können wir ein paar Stunden nach Erhalt des Lebenslaufs eines/einer Kandidat*in schon ein Interview führen, am gleichen Abend ggf. eine Empfehlung an unseren Kunden aussprechen und zwei Tage später findet eine erste digitale Kennenlernrunde mit allen Beteiligten statt. Das hätte früher Wochen gedauert. Schon ein wenig verrückt!

Herausforderungen und Scheitern

Welche größeren Herausforderungen mussten Sie als Unternehmer bewältigen, und wie sind Sie damit umgegangen?

Die beschriebene Personalfluktuation der ersten Jahre und die damit verbundenen Effekte auf die Projekterfolge und somit auch auf die Wirtschaftlichkeit waren sicher am kräftezehrendsten und auch wirtschaftlich herausfordernsten. Ich bin, glaube ich, von Natur aus sehr belastbar und stabil, so dass man es mir in diesen Situationen wahrscheinlich gar nicht so sehr angemerkt hat.

Als Ausgleich oder zum Erden hilft hier natürlich vor allem die Familie und der eine oder andere Sparringspartner im Unternehmen und darüber hinaus.

Wie gehen Sie mit Scheitern um, und was würden Sie jungen Gründern raten, die mit Rückschlägen konfrontiert sind?

Mein Ratschlag ist in diesem Fall: Gebt nicht sofort auf, wenn es mal schwierig wird – es sei denn, ihr seid von der eigenen Idee nicht (mehr) überzeugt. Dann zieht rechtzeitig die Reißleine!

Wenn ihr aber hinter dem steht, was ihr tut, dann prüft, wie das der Markt sieht. Ist es nur eine Frage des Durchhaltens oder weicht eure Eigenwahrnehmung einfach sehr deutlich von der Marktwahrnehmung ab? Geht ins Sparring: Aber bitte nicht mit jemandem aus eurer Blase, sondern mit jemandem, der auch wirklich kritische Fragen stellt, der hinterfragt und möglicherweise auch mal weh tut!

Zukunftspläne und Industrietrends

Welche Trends in der Personalberatungsbranche sollten junge Gründer Ihrer Meinung nach im Auge behalten?

Digitalisierung wird meiner Meinung nach weiterhin ein großer Treiber sein: Sowohl in den Headhunting-Companys als auch bei den Unternehmen, für die wir arbeiten und bei allen, die Inhouse-Recruiting betreiben. Was machen dort künftig noch Menschen und was “Maschinen”? Welche neuen Berufsbilder entstehen und wie verändert das die Branche, in der ich als Berater*in unterwegs bin? Hinzu kommt der demographische Wandel als gesellschaftlicher Megatrend, der gerade in Deutschland noch einmal ganz neuen Fokus auf das Thema Arbeitskraft lenken wird.

Welchen Rat würden Sie jungen Unternehmern geben, die in der heutigen Wirtschaft erfolgreich sein wollen?

Es geht immer um die Idee und die Persönlichkeit. Unternehmer*in sein ist nicht immer leicht und es geht nicht nur ums große Geld. Ich sehe mich als Unternehmer immer als wichtiger Arbeiter im eigenen Unternehmen; nur unter Palmen die Beine hochlegen und darauf warten, dass meine Mitarbeitenden mir Geld in die Kasse spülen oder zuvor schon auf den Exit setzen und mit dem Geld aus dem Verkauf der Company früh zum Privatier werden, ist nicht meine Art von Unternehmertum. Da bin ich wahrscheinlich ziemlich konservativ.

Work-Life-Balance als Frühausteher

Wie balancieren Sie die Anforderungen des Unternehmertums mit Ihrem persönlichen Leben?

Arbeit ist für mich schon immer ein wichtiger Fokus in meinem Leben und so ist es für mein Umfeld nicht ungewöhnlich oder neu, dass ich viel mit ihr beschäftigt bin. Auch vor der Selbständigkeit habe ich schon viel Zeit eingesetzt und mich auch zu außergewöhnlichen Uhrzeiten oder aus dem Urlaub heraus mit beruflichen Themen beschäftigt.

Mein Mann, meine Hündin und meine Freund*innen geben mir abseits der Arbeit die meiste Kraft – und ein bisschen Zeit bleibt ja auch für Sport, zum Reisen und für weitere Hobbys abseits der üblichen Pfade.

Welche Gewohnheiten oder Routinen haben Ihnen geholfen, sowohl beruflich als auch persönlich zu wachsen?

Ich bin kein klassischer Frühaufsteher-Manager, der um 4 Uhr Yoga macht, danach joggen geht und sich einen Smoothie reinzieht, bevor um 5:30 Uhr der erste Call ansteht. Meistens bin ich aber schon ab 7 Uhr greifbar und genieße es auch, dass bei mir im Team viele erst um 9 oder 10 Uhr starten und ich so noch ein wenig Zeit für mich habe und Themen abarbeiten kann.

Ein ganz wichtiger Punkt für mich ist, dass ich heute nicht mehr jedes Telefonat sofort annehme oder jede Mail direkt lese. Gerade abends oder wenn ich mir mal einen freien Nachmittag gönne, versuche ich auch wirklich abzuschalten. Das gelingt mir in letzter Zeit immer besser.

Ratschläge für junge Gründer: Spaß und Kundenkontakt

Was ist der beste Ratschlag, den Sie jemals erhalten haben, und wie haben Sie ihn in Ihrem Unternehmertum umgesetzt?

Ganz klar: Nicht sofort entscheiden, sondern lieber noch eine Nacht drüber schlafen. Das setze ich sowohl in der Führung als auch in den Mandaten um, sofern es die Situation erlaubt: Eine erste Einschätzung oder Näherung gebe ich ab, aber die wirkliche Entscheidung vertage ich auf den nächsten Tag (oder auf in einer Stunde, wenn es dringender oder nicht sehr komplex ist). Mit etwas Abstand entscheidet es sich meist einfach viel besser.

Welche drei Tipps würden Sie jungen Gründern geben, die gerade erst anfangen?

1. Habt Spaß an dem, was ihr tut; selbst in schwierigen Phasen sollte es für euch keine Bürde sein, dass ihr Gründer seid.
2. Begebt euch nicht in eine Start-up-Blase und haltet Kontakt zu euren Kund*innen, Märkten und vor allem euren Mitarbeitenden.
3. Glücklich und bedeutend wird man nicht durch fancy Jobtitel, den Gebrauch möglichst vieler Anglizismen oder durch die dauerhafte Penetrierung von Social Media mit dem eigenen Unternehmertum und Erfolg, sondern am Ende durch das positive Echo, das man von Mitarbeitenden und weiteren wichtigen Personenkreisen bekommt.

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