Wie SOLUTE recruiting den Personalberatungsmarkt revolutioniert

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SOLUTE recruiting, gegründet von Florian Winkler, ist eine spezialisierte Beratungsboutique im Bereich Personalberatung, die sich auf die Healthcare-Branche fokussiert. Mit über 15 Jahren Erfahrung bietet SOLUTE maßgeschneiderte Lösungen für Kliniken, Gesundheitsunternehmen und deren Führungskräfte. Das Unternehmen zeichnet sich durch ein starkes Netzwerk, innovative Ansätze und einen hohen Anspruch an Qualität und Professionalität aus. Durch die Kombination von New-Work-Spirit und modernsten Technologien setzt SOLUTE neue Maßstäbe in der Personalberatung und unterstützt Kunden erfolgreich bei ihren individuellen Herausforderungen.

Unternehmensgründung und Strategie

Was hat Sie dazu inspiriert hat, SOLUTE recruiting zu gründen, und welche Herausforderungen hatten Sie am Anfang zu bewältigen?

Bereits zuvor war ich im gleichen Marktsegment tätig, jedoch bei einer großen, branchenübergreifend agierenden Beratungsgesellschaft. Der Schritt in die Selbständigkeit war für mich vor allem deshalb spannend, da ich mit einer spezialisierten Beratungsboutique natürlich flexibler auf meine Kund*innen eingehen und den Ballast des großen Unternehmens hinter mir lassen wollte.

Ich hatte zwar in der Branche einen Namen, war aber trotzdem gerade erst 30 geworden. Hierzu muss man wissen: Der klassische Personalberater ist eher 50+ und mit deutlichen grauen Schläfen ausgestattet.

Eine wesentliche Herausforderung war somit für mich die Gewinnung neuer Kund*innen. Meine Bestandskund*innen wiederum konnte ich sehr schnell davon überzeugen, künftig mit SOLUTE zu arbeiten.

Der administrative Ballast, wie ich ihn aus dem Großunternehmen kannte, gehörte nun als operative Aufgabe doch wieder zu meinem Unternehmersein. Das war natürlich herausfordernd, da ich vor allem aktiv als Berater in Mandaten und nicht nur als Geschäftsführer in Aufbau und Leitung meines Unternehmens involviert war.

Welche Strategien waren entscheidend für das Wachstum und den Erfolg Ihres Unternehmens in den frühen Jahren?

Wenn ich daran zurückdenke, waren die ersten Personalentscheidungen mit Sicherheit sehr wesentlich. Eine meiner ersten Einstellungen ist heute neben mir Managing Partnerin bei SOLUTE und hat die Jahre der Gründung und des Wachstums sehr wesentlich und als meine wichtigste Sparringspartnerin begleitet und getrieben.

Vom ersten Tag an verlässliche Leistung zu bringen und auch in Wachstumsphasen die Pipeline bedienen zu können, ist gerade im Geschäft der Personalberatung mit eher kleinteiligen und personalintensiven Mandaten wesentlich. So haben wir uns von Beginn an sehr stark auf Standards, Prozesse und Abläufe geeinigt, die für alle im Team Gültigkeit haben; daraus hat sich unsere interne Bibel, das „Organisations- und Prozesshandbuch“ entwickelt. Auch diesen Schritt würde ich aus der heutigen Perspektive als elementar für den Erfolg und die Verlässlichkeit von Strukturen, Prozessen und Handlungsweisen (auch im Führungskontext) bei SOLUTE bezeichnen.

Florian Winkler - SOLUTE recruiting

„Nicht jeder taugt zur Top-Führungskraft“

Florian Winkler, SOLUTE recruiting

Personalwesen und Führung

Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach eine effektive Personalstrategie für den Erfolg eines Start-ups?

Eine in der Wachstumsphase doch recht hohe Fluktuation war unser großes Erfolgshemmnis in den ersten Jahren nach der Gründung. Wir hatten Rahmenverträge gewonnen, Kund*innen aufgebaut und viele Projekte in der Pipeline. Das macht in einem personalintensiven Geschäft wie dem Headhunting neue Mitarbeitende nötig. Hier waren wir zu Beginn sicher nicht gut genug aufgestellt: Rückblickend stelle ich fest, dass wir teils die falschen Personen für uns selbst rekrutiert oder nicht schnell genug reagiert haben, wenn sich abzeichnete, dass es nicht passt oder das einzelne Personen vielleicht sogar kontraproduktiv sind und das Team eher zerstören als positive Entwicklungen zu befördern.

Nicht jede*r taugt zur Top-Führungskraft oder zum Entrepreneur, das ist völlig menschlich, aber das muss man den Menschen auch sagen. Wir haben bei SOLUTE inzwischen eine sehr klare Entwicklungsstruktur aufgebaut: Jede Person kann bei uns neun Erfahrungsstufen durchlaufen. Dabei gehen wir zweimal pro Jahr in intensive Entwicklungsgespräche mit allen Mitarbeitenden. Und zwischen diesen beiden gibt es auch für jede*n noch einmal die Gelegenheit für Zwischenfeedback. Gute Arbeit zu leisten und wertgeschätzt zu sein hat eben nichts mit ständiger Beförderung zu tun.

Wie gehen Sie mit der Herausforderung um, talentierte Mitarbeiter zu finden und zu halten?

Wir investieren inzwischen sehr stark in eigenes Training von Quereinsteiger*innen und bauen auch aktiv Werkstudierende zu potentiellen Mitarbeitenden auf. Hiermit haben wir die besten Erfahrungen gemacht, um im speziellen Feld der Personalberatung und noch dazu im sehr spezifischen Branchenschwerpunkt Healthcare wirklich die richtigen Mitarbeitenden mit den zu uns passenden Werten und Skills zu entwickeln.

Hinzu kommt in einem doch eher jungen Team ganz klar auch der Spirit, der vorhanden sein muss, und den befördern wir durch große und kleine Teamevents, durch die Möglichkeit, sich in strategischen Arbeitsgruppen einzubringen, und durch eine gewisse Art der Basisdemokratie. Wir entwickeln wesentliche Entscheidungen immer aus den gemeinsamen Strategietagen heraus, an denen alle von den Werkstudierenden bis zum Gesellschafter teilnehmen und auf Augenhöhe an Themen arbeiten. Das ist aus meiner Sicht ein wesentlicher Faktor, um Sinn zu vermitteln – und sinnstiftend zu arbeiten ist für viele Menschen heute schon wesentlich.

Zudem ist das Thema Arbeitszeit wesentlich: Wir haben seit vielen Jahren eine digitale Arbeitszeiterfassung – und die gilt für alle: Auch ich als Geschäftsführer sammle also Minus- und Plusstunden an und baue diese auch wieder ab. Hier als gutes Beispiel voranzugehen, ist mir sehr wichtig. Ich will damit sagen: Es gibt immer mal Spitzen, aber es ist nicht förderlich, ständig nur Überstunden zu machen. Zudem kann bei uns jede*r auch mit reduzierter Stundenzahl arbeiten. 20 Stunden pro Woche sind für uns eine Grenze, unter der es schwierig wird, wirklich effektiv zu sein, aber alles zwischen 20 und 40 Stunden ist möglich.

Können Sie Beispiele für Führungsprinzipien teilen, die Sie in der Leitung Ihres Teams anwenden?

Wenn ich darüber nachdenke, würde ich das am ehesten so auf den Punkt bringen: Mit gutem Beispiel vorangehen, ansprechbar sein, aber auch selbst (positive wie negative) Themen ansprechen und zwar situativ, aber trotzdem verlässlich führen!

Digitalisierung und Innovation

Wie hat die Digitalisierung die Personalberatungsbranche verändert, und welche Chancen sehen Sie dadurch für Start-ups?

Künstliche Intelligenz (KI) ist für uns ein wesentliches Thema, mit dem wir uns beschäftigen, und zu dem ich auch mit anderen Personalberater*innen und mit unserem Berufsverband im steten Austausch bin. Ich gehe hier davon aus, dass die KI für uns ein zusätzliches Werkzeug ist und bleiben wird. Diese Tools müssen wir beherrschen, aber ich sehe nicht, dass sie uns beherrschen werden oder den menschlichen Faktor völlig überflüssig machen werden. In Bereichen, in denen es wirklich um knackige Skills geht und weniger über Empathie für eine Position gewonnen werden muss, kann das aber durchaus Geschäftsmodelle umkrempeln. Wir sehen uns als Top-Headhunter aber nicht als Matching-Einheit für Lebensläufe und Stellenprofile, sondern leisten deutlich mehr, was KI (zumindest heute noch) nicht kann.

An all diesen Themen bleiben wir bei SOLUTE auch über unsere Strategietage und dauerhaft bestehende “Taskforces” (z.B. zum Thema KI) dran und ich denke, dass wir hier unseren Wettbewerbern oft eine deutliche Nasenlänge voraus sind.

Welche digitalen Tools und Technologien haben sich als besonders wertvoll für Ihr Geschäft erwiesen?

Ohne LinkedIn wäre unsere Arbeit deutlich schwieriger, aber nicht alle Tools sind dort für unsere Zwecke auch sinnvoll. Wir nutzen in Ansätzen KI, aber ein wesentlicher Faktor ist und bleibt der direkte Kontakt zwischen zwei Menschen und eine gute (und vor allem auch DSGVO-konforme) Dokumentation und Datensicherung, um im richtigen Moment wieder auf die passenden Personen zugehen zu können.

Am einschneidendsten hat sicher der Trend zu Videokonferenzen unser Geschäft und vor allem mein Leben verändert: Während ich vor der Pandemie fast nur unterwegs war und Kandidat*innen überall in Deutschland getroffen habe (sehr zum Leidwesen meines Assistenzteams, das mit der Reiseplanung und kurzfristigen Planänderungen sehr stark gebunden war), bin ich heute fast ausschließlich aus dem Büro oder Homeoffice tätig. Teilweise habe ich noch Termine bei Kund*innen und begleite auch Vorstellungsgespräche vor Ort. All das hat einen riesigen Zeitgewinn für mich und vor allem eine deutliche Erhöhung der Projektgeschwindigkeit zur Folge: Heute können wir ein paar Stunden nach Erhalt des Lebenslaufs eines/einer Kandidat*in schon ein Interview führen, am gleichen Abend ggf. eine Empfehlung an unseren Kunden aussprechen und zwei Tage später findet eine erste digitale Kennenlernrunde mit allen Beteiligten statt. Das hätte früher Wochen gedauert. Schon ein wenig verrückt!

Herausforderungen und Scheitern

Welche größeren Herausforderungen mussten Sie als Unternehmer bewältigen, und wie sind Sie damit umgegangen?

Die beschriebene Personalfluktuation der ersten Jahre und die damit verbundenen Effekte auf die Projekterfolge und somit auch auf die Wirtschaftlichkeit waren sicher am kräftezehrendsten und auch wirtschaftlich herausfordernsten. Ich bin, glaube ich, von Natur aus sehr belastbar und stabil, so dass man es mir in diesen Situationen wahrscheinlich gar nicht so sehr angemerkt hat.

Als Ausgleich oder zum Erden hilft hier natürlich vor allem die Familie und der eine oder andere Sparringspartner im Unternehmen und darüber hinaus.

Wie gehen Sie mit Scheitern um, und was würden Sie jungen Gründern raten, die mit Rückschlägen konfrontiert sind?

Mein Ratschlag ist in diesem Fall: Gebt nicht sofort auf, wenn es mal schwierig wird – es sei denn, ihr seid von der eigenen Idee nicht (mehr) überzeugt. Dann zieht rechtzeitig die Reißleine!

Wenn ihr aber hinter dem steht, was ihr tut, dann prüft, wie das der Markt sieht. Ist es nur eine Frage des Durchhaltens oder weicht eure Eigenwahrnehmung einfach sehr deutlich von der Marktwahrnehmung ab? Geht ins Sparring: Aber bitte nicht mit jemandem aus eurer Blase, sondern mit jemandem, der auch wirklich kritische Fragen stellt, der hinterfragt und möglicherweise auch mal weh tut!

Zukunftspläne und Industrietrends

Welche Trends in der Personalberatungsbranche sollten junge Gründer Ihrer Meinung nach im Auge behalten?

Digitalisierung wird meiner Meinung nach weiterhin ein großer Treiber sein: Sowohl in den Headhunting-Companys als auch bei den Unternehmen, für die wir arbeiten und bei allen, die Inhouse-Recruiting betreiben. Was machen dort künftig noch Menschen und was “Maschinen”? Welche neuen Berufsbilder entstehen und wie verändert das die Branche, in der ich als Berater*in unterwegs bin? Hinzu kommt der demographische Wandel als gesellschaftlicher Megatrend, der gerade in Deutschland noch einmal ganz neuen Fokus auf das Thema Arbeitskraft lenken wird.

Welchen Rat würden Sie jungen Unternehmern geben, die in der heutigen Wirtschaft erfolgreich sein wollen?

Es geht immer um die Idee und die Persönlichkeit. Unternehmer*in sein ist nicht immer leicht und es geht nicht nur ums große Geld. Ich sehe mich als Unternehmer immer als wichtiger Arbeiter im eigenen Unternehmen; nur unter Palmen die Beine hochlegen und darauf warten, dass meine Mitarbeitenden mir Geld in die Kasse spülen oder zuvor schon auf den Exit setzen und mit dem Geld aus dem Verkauf der Company früh zum Privatier werden, ist nicht meine Art von Unternehmertum. Da bin ich wahrscheinlich ziemlich konservativ.

Work-Life-Balance als Frühausteher

Wie balancieren Sie die Anforderungen des Unternehmertums mit Ihrem persönlichen Leben?

Arbeit ist für mich schon immer ein wichtiger Fokus in meinem Leben und so ist es für mein Umfeld nicht ungewöhnlich oder neu, dass ich viel mit ihr beschäftigt bin. Auch vor der Selbständigkeit habe ich schon viel Zeit eingesetzt und mich auch zu außergewöhnlichen Uhrzeiten oder aus dem Urlaub heraus mit beruflichen Themen beschäftigt.

Mein Mann, meine Hündin und meine Freund*innen geben mir abseits der Arbeit die meiste Kraft – und ein bisschen Zeit bleibt ja auch für Sport, zum Reisen und für weitere Hobbys abseits der üblichen Pfade.

Welche Gewohnheiten oder Routinen haben Ihnen geholfen, sowohl beruflich als auch persönlich zu wachsen?

Ich bin kein klassischer Frühaufsteher-Manager, der um 4 Uhr Yoga macht, danach joggen geht und sich einen Smoothie reinzieht, bevor um 5:30 Uhr der erste Call ansteht. Meistens bin ich aber schon ab 7 Uhr greifbar und genieße es auch, dass bei mir im Team viele erst um 9 oder 10 Uhr starten und ich so noch ein wenig Zeit für mich habe und Themen abarbeiten kann.

Ein ganz wichtiger Punkt für mich ist, dass ich heute nicht mehr jedes Telefonat sofort annehme oder jede Mail direkt lese. Gerade abends oder wenn ich mir mal einen freien Nachmittag gönne, versuche ich auch wirklich abzuschalten. Das gelingt mir in letzter Zeit immer besser.

Ratschläge für junge Gründer: Spaß und Kundenkontakt

Was ist der beste Ratschlag, den Sie jemals erhalten haben, und wie haben Sie ihn in Ihrem Unternehmertum umgesetzt?

Ganz klar: Nicht sofort entscheiden, sondern lieber noch eine Nacht drüber schlafen. Das setze ich sowohl in der Führung als auch in den Mandaten um, sofern es die Situation erlaubt: Eine erste Einschätzung oder Näherung gebe ich ab, aber die wirkliche Entscheidung vertage ich auf den nächsten Tag (oder auf in einer Stunde, wenn es dringender oder nicht sehr komplex ist). Mit etwas Abstand entscheidet es sich meist einfach viel besser.

Welche drei Tipps würden Sie jungen Gründern geben, die gerade erst anfangen?

  1. Habt Spaß an dem, was ihr tut; selbst in schwierigen Phasen sollte es für euch keine Bürde sein, dass ihr Gründer seid.
  2. Begebt euch nicht in eine Start-up-Blase und haltet Kontakt zu euren Kund*innen, Märkten und vor allem euren Mitarbeitenden.
  3. Glücklich und bedeutend wird man nicht durch fancy Jobtitel, den Gebrauch möglichst vieler Anglizismen oder durch die dauerhafte Penetrierung von Social Media mit dem eigenen Unternehmertum und Erfolg, sondern am Ende durch das positive Echo, das man von Mitarbeitenden und weiteren wichtigen Personenkreisen bekommt.

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INTELLI-ATHLETICS zum Thema Wachstumsfinanzierung

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Gründerinterview: CEO von INTELLI-ATHLETICS

Finn Schütt, Gründer und CEO der Physiotherapie-Software INTELLI-ATHLETICS, im Interview zum Thema Zukunftsplanung und Wachstumsfinanzierung des Start-Ups:

Im letzten Jahr hat INTELLI-ATHLETICS seine Kundenansprache und Strategie neu mit dem Fokus auf Physiotherapie ausgerichtet. Was sind nun die nächsten Schritte, um das Unternehmen weiter voranzubringen?

„Aktuell ist unser nächster Schritt die Wachstumsfinanzierung. Dafür benötigt es einen handfesten Proof of Business und eine ausgereifte Go-to-market-Strategie. INTELLI-ATHLETICS hat hier bereits eine vielversprechende Grundlage geschaffen.“

Physiotherapie-Software Intelli-Athletics Vorschau
Physiotherapie-Software Intelli Athletics

Wie gestaltet sich diese Grundlage genauer?

„Durch die Fertigstellung unserer Software und erste Testkunden im letzten Jahr konnte wir wichtige Erfahrungen sammeln, auf deren Grundlage wir nun eine funktionierende Vertriebstrategie erarbeitet haben, mit der wir bereits erste Erfolge feiern können. Auf diesen Erfolgen möchten wir nun aufbauen und mit Hilfe einer Wachstumsfinanzierung unser Geschäftsmodell weiter skalieren.“

Haben Sie ein Beispiel für erste Erfolge des Unternehmens?

„Seit Anfang des Jahres konnten wir jeden Monat eine größere Umsatzsteigerung erzielen. Unsere Kunden geben uns positives Feedback und empfehlen uns an ihre Kolleg*innen weiter. So sagt Physiotherapeut und Kunde Timo Montag über seine Erfahrungen mit der App: „Die App ist zu 100% gut durchdacht und bietet all das, was ich bei meinen anderen Programmen in unserem Gesundheitszentrum vermisse. Die App bietet eine Kombination aus finanziellem und trainingswissenschaftlichem Mehrwert. Sowohl meine Mitarbeiter als auch meine Patienten und Selbstzahler-Kunden profitieren von der Software.““

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Wieso lohnt sich eine Wachstumsfinanzierung?

„Durch unsere Software sind wir First-Mover am deutschen Markt. Die Digitalisierung der Physiotherapie nimmt in Deutschland, wenn auch verspätet, an Fahrt auf. Während andere Anbieter auf die Digitalisierung der Verwaltung und die bereits bestehenden Prozesse konzentrieren, legen wir den Fokus auf die Einbindung der Patient*tinnen und deren aktive Beteiligung in die Therapieprozesse mit Hilfe von Technik. Sowohl kleinere Kunden, wie „C316“ als auch größere Praxen, wie z.B. „Handwerk-Therapie“ profitieren bereits von der App.”

Was passiert nach der Finanzierung?

„Im Anschluss an die Finanzierung streben wir zum Einen strategische Partnerschaften in der Branche an um den Bekanntheitsgrad zu steigern. Zum Anderen sind wir bestrebt, ein Vertriebsteam aufzubauen, was uns dazu verhilft unseren Entwicklungsfortschritt auszubauen und uns einen festen Platz im Markt zu sichern.“

Mehr über INTELLI-ATHLETICS

finden Sie auf https://intelli-athletics.com/

Top-Makler für den besten Nachfolger

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Glaubt man den Aussagen der IHK und der HWK, nimmt die Zahl der Betriebsübergänge mit Nachfolger rapide zu. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft der Gründer, in ein bestehendes Unternehmen einzusteigen und es weiterzuführen. Selbst in Familienbetrieben ist eine geregelte Nachfolge alles andere als sicher und selbstverständlich. Unser Gründermagazin-Experte Emil Hofmann hat ein Paradebeispiel gefunden, bei dem man getrost sagen kann: Alles richtig gemacht.

GM: Herr Lederbauer, Sie haben im Jahr 1998 ein Maklerbüro für Finanzen und Versicherungen gegründet. Rückblickend: War es aus heutiger Sicht die richtige (Lebens-) Entscheidung?

Thomas Lederbauer: Das war die beste berufliche Entscheidung, die ich treffen konnte! Als freier Makler ist man unabhängig und kann seinen Mandanten die bestmöglichen Produkte anbieten. Aber eigentlich verkaufen wir keine Produkte, sondern bieten Lösungen für den Bedarf unserer Mandanten. Das ist ein wunderschönes Arbeiten. Und das Beste daran ist, dass mir auch der Kundenstamm wirklich gehört. Ich kann frei bestimmen, wie ich meine Nachfolge regele.

GM: Wann war einigermaßen klar, dass Ihr Sohn Thomas Martin in den elterlichen Betrieb einsteigen würde?

Thomas Lederbauer: Wenn man weit zurückblickt, hat er mit fünf Jahren schon davon gesprochen, einmal Versicherungsmakler zu werden. Das war damals sehr schmeichelhaft und schön zu hören, aber zu hundert Prozent darauf verlassen wollte ich mich da noch nicht darauf. Je näher aber das Ende seiner Schulzeit kam, desto konkreter wurde auch sein Berufsziel. Und schon bald war klar, dass Thomas eine Ausbildung zum Kaufmann für Versicherung und Finanzen machen möchte, danach evtl. noch studiert und anschließend zu uns in den Betrieb geht.

GM: Fragen wir doch gleich den Sohn. Gab es zu diesem Zeitpunkt nicht auch noch andere Berufswünsche? Es muss ja nicht der Lokführer sein.

Thomas Lederbauer: Ich hatte zum Abschluss des Abiturs ein Praktikum in der Gastronomie absolviert und mich über diverse Berufe informiert. Der einzige Effekt aus diesem Vorgehen war, dass ich mir immer sicherer wurde, es sei die richtige Entscheidung diesen Beruf zu erlernen und in den Betrieb einzusteigen. Um eine reflektierte Entscheidung zu treffen und sich wohlzufühlen lohnt sich immer ein Blick über den Tellerrand, egal ob bei Versicherungsfragen oder im Berufsleben.

GM: Nun sind Sie ja das, was man einen „echten Familienbetrieb“ nennt. Man sitzt jeden Tag zusammen im Büro. Kann man da am Abend abschalten, oder nimmt man die Fälle mit nach Hause?

Isolde Lederbauer: Beides ist der Fall. Da es im Büroalltag oft hektisch ist, macht es manchmal durchaus Sinn, Fälle in einer ruhigen Umgebung, zum Beispiel bei einem gemeinsamen Abendessen zu besprechen. Ich denke, wir sehen das in der Familie nicht als Belastung, sondern eher als Bereicherung.

GM: Als Mutter waren Sie ja in die Entscheidung Ihres Sohnes eingebunden, in den elterlichen Betrieb einzusteigen. Gab es da auch Vorbehalte oder Ängste? Sie kennen ja die Belastungen am besten, denen man als Unternehmer Tag für Tag ausgesetzt ist.

Isolde Lederbauer: Als Mutter war mir die schulische Bildung meines Sohnes sehr wichtig, damit ihm bei der Berufswahl alle Türen offenstehen. Er erlebte in seiner Kindheit, dass die Selbstständigkeit viel Arbeit bedeutet, aber auch viel Freude und Entscheidungsfreiheit mit sich bringt. Natürlich möchte ich als Mama, dass es meinem Sohn immer gut geht, und ich bin überzeugt, er hat für sich den richtigen Weg gewählt.

GM: Versicherungen und Finanzen. Zwei eigentlich strohtrockene Themen aus der Sicht eines Außenstehenden. Welche Ausbildung brauchten Sie, um in die Fußstapfen Ihrer Eltern zu treten und später das Büro alleine führen zu können?

Thomas Martin Lederbauer: Ich habe die Ausbildung zum Kaufmann für Versicherungen und Finanzen (IHK) bei einem großen Münchner Versicherer abgeschlossen und mich als Versicherungs- und Finanzmakler registrieren lassen. Während meiner Tätigkeit bildete ich mich auf Schulungen fort, um meinen fachlichen Horizont zu erweitern und zu festigen. Die Branche hat meiner Meinung nach zu Unrecht einen „trockenen“ Ruf. Egal ob es der stetige Kundenkontakt, der Austausch mit Kollegen, oder die Suche nach dem perfekten Produkt für die Mandanten ist: Jeder Tag ist anders, vielseitig und abwechslungsreich.

GM: Nun ist Ihr Sohn ja neben Ihnen Geschäftsführer. Merken Sie, dass er manchmal andere Vorstellungen hat, manche Dinge anders machen will oder einen anderen Kommunikationsstil pflegt?

Thomas Lederbauer: Jeder von uns ist natürlich sein eigener Typ. Und das ist auch gut so. Aber in grundlegenden Dingen, wie Kundenberatung, Lösungsfindung, weitere Entwicklung des Betriebes usw. sind wir überwiegend einer Meinung und ziehen an einem Strang. Die Firmenphilosophie hat einen „roten Faden“. Wir diskutieren auch, wie schon oben kurz erwähnt, oft abends noch zu dritt zusammen mit meiner Frau Isolde Geschehnisse und Planungen für den Betrieb. Das kann dann auch öfter mal etwas später werden.

GM: Nun sind Sie mit Ihrem Büro in ein bewährtes Netzwerk eingebunden und können sich mit vielen Makler-Kollegen aus dem vfm-Verbund austauschen. Sehen Sie diese Vernetzungen für sich als Modell der Zukunft oder eher als Einschränkung der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten als junger Unternehmer?

Thomas Martin Lederbauer: Über den Verbund bestehen für mich keinerlei Einschränkungen. Jedes Maklerunternehmen kann frei entscheiden wie und welche Produkte es nutzt. Die Vernetzung ist jedoch ein enormer Vorteil, der im Alltagsgeschäft für uns und unsere Kunden täglich spürbar ist. Egal ob Sonderrabatte, Deckungskonzepte, Verhandlungen mit Versicherern, Unterstützung im IT-Bereich durch ein eigenes Kundenverwaltungssystem oder Weiterbildungsmöglichkeiten, die Liste ist lang und umfangreich.

GM: Die Betriebsnachfolge wurde bei Ihnen sehr frühzeitig eingeläutet. Noch sind Sie ja „mitten drin“ und können die sukzessive Übergabe der Alleinverantwortung an Ihren Sohn steuern. Ist dieser eher lange Prozess von Vorteil?

Thomas Lederbauer: Eine längere überschaubare Zeitspanne ist meiner Ansicht nach optimal. So können wir uns über viele Dinge ständig austauschen, wir unterstützen uns gegenseitig und mein langjährig aufgebauter Erfahrungsschatz steht ihm (hoffentlich) noch lange zur Verfügung. Eine echte Win-win-Situation für jeden von uns.

GM: Gab es Alternativen, die innerhalb Ihrer Familie diskutiert wurden? Wäre auch ein Unternehmensverkauf an einen externen Interessenten irgendwann ein Thema gewesen?

Isolde Lederbauer: Wenn eine familieninterne Unternehmensnachfolge nicht möglich wäre, stünde ein Unternehmensverkauf in einigen Jahren aus Altersgründen sicher zur Debatte. Die jetzige Lösung freut uns natürlich unglaublich und ist wesentlich schöner.

GM: Was macht für Sie den Reiz aus, den eigenen Betrieb in absehbarer Zeit komplett an Ihren Sohn zu übergeben? Gehen Sie dann zum Angeln oder genießen Sie mit Ihrer Frau die Freizeit auf einem Kreuzfahrt-Dampfer?

Thomas Lederbauer: Etwas mehr Zeit für gemeinsame Unternehmungen mit meiner Frau und sportliche Aktivitäten wird auf alle Fälle sein. Aber mein Sohn möchte selbst, dass ich ihm noch längere Zeit im Betrieb wenigstens beratend zur Seite stehe. Ein genauer Stichtag steht noch nicht fest. Wir lassen das auf uns zukommen. Wichtig ist, dass er bald schon auch ohne mich in der Lage ist, die Geschicke der Firma zu leiten. Da sind wir auf einem sehr guten Weg.

GM: Würden Sie einem Gründer vorbehaltlos denselben Schritt empfehlen, also in den elterlichen Betrieb einzusteigen, auch wenn man dann nicht von einem Acht-Stunden-Tag reden kann?

Thomas Martin Lederbauer: Eine vorbehaltlose Empfehlung spreche ich hierfür nicht aus. Der gegenseitige Respekt, die frühe Einbindung in unternehmerische Entscheidungen, das Heranführen an die Übernahme von Verantwortung und der vertraute, lockere Umgang sind nicht in jedem Familienunternehmen selbstverständlich. Diese Punkte sind jedoch der Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft. Ich will auch erwähnen, dass ein Einstieg in das Unternehmen nie einen Plan B darstellen sollte. Der Schritt muss wohlüberlegt und bewusst getroffen werden. Dann ist er auch von Erfolg gekrönt.

GM: Vielen Dank für das Gespräch.

Info

Die Lederbauer GmbH & Co. KG ist Partner im VFM-Verbund und kümmert sich um die Absicherung im geschäftlichen sowie im privaten Bereich. Der passende Versicherungsschutz, der gerade auch für Gründer immens wichtig ist, muss nicht zwingend teuer sein. Der Makler sichtet die Angebote im „Tarif-Dschungel“ und nimmt dabei grundsätzlich eine neutrale Stellung ein.

www.lederbauer.de

Businessplan: Geschäftsideen auf den Punkt bringen

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Um aus einer guten Idee ein erfolgreiches Geschäftskonzept zu machen, sind fundiertes Know-how und intensive Planung gefragt. Denn auf dem Weg zum eigenen Unternehmen kann man auf so manches Hindernis treffen. Das beste Hilfsmittel: ein Routenplaner in Form eines Businessplans. Worauf man dabei besonders achten muss und was so ein Dokument alles enthalten sollte, wollen wir in einer dreiteiligen Reihe vorstellen. Los geht es mit den Fragen: Warum braucht man eigentlich einen Businessplan? Was muss formal beachtet werden? Und wie beschreibt man seine Geschäftsidee und deren Kundennutzen am besten? Dazu hatte GründerMagazin derzeit den Experten Alexander Becker  befragt.

GründerMagazin: Herr Becker, als Projektleiter des Businessplan-Wettbewerb Nordbayern wissen Sie genau, welchen Wert ein Businessplan für Gründer und Unternehmer hat. Wofür benötigt man dieses Planungsinstrument denn eigentlich genau?

Alexander Becker: Zunächst einmal ist der Businessplan das perfekte Mittel, um sich selbst über sein Geschäftsmodell und dessen Potenzial klar zu werden. Denn während des Schreibens setzt man sich automatisch mit allen wichtigen Elementen seiner Idee auseinander und bringt Struktur in seine Gedanken. Wer einen Businessplan verfasst, ist gezwungen, systematisch zu denken und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. So werden schwierige Entscheidungen rechtzeitig gefällt und dabei mögliche Fehler aufgedeckt. Damit kann der Businessplan auch noch nach der Planungsphase als Wegweiser und Anhaltspunkt genutzt werden und dem Unternehmen als Kompass und Controllinginstrument dienen.

Außerdem ist der Businessplan sozusagen die Visitenkarte jedes Unternehmens. Er wird herangezogen, um Partner zu gewinnen und ist vor allem auch ein Muss bei der Kapitalsuche. Denn durch ihn können sich Außenstehende von der Solidität und den Gewinnaussichten der Unternehmung überzeugen. Zusammenfassend kann man sagen: Ein Businessplan ist wirklich für jeden Gründer relevant, egal aus welcher Branche er kommt, wie viele Mitarbeiter er hat oder wie weit seine Planungen bereits fortgeschritten sind.

GründerMagazin: Sie haben tagtäglich mit den unterschiedlichsten Businessplänen zu tun. Was sind denn die wichtigsten Punkte, die wirklich jeder inhaltlich beachten muss?

Alexander Becker: Grundsätzlich müssen in einem Businessplan drei Kernfragen geklärt werden: Was ist der Inhalt des Geschäfts? Wie ist das Geschäft im Markt beziehungsweise gegenüber Wettbewerbern positioniert; wie verkaufe ich meine Idee am besten? Und wie erfolgen Umsetzung und Finanzierung? Diese Hauptpunkte werden in verschiedene Unterkapitel gegliedert und Schritt für Schritt abgehandelt. (siehe Kasten) Das Executive Summary fasst alle wesentlichen Fakten auf etwa zwei Seiten zusammen. Es wird zuletzt geschrieben, schließlich aber an den Anfang des Businessplans gestellt, da man mit dieser kurzen, prägnanten und fesselnden Übersicht sehr gut die Neugier des Lesers wecken kann.

Die Bestandteile eines Businessplans:

  • Executive Summary
  • Produkt oder Dienstleistung
  • Markt und Wettbewerb
  • Marketing und Vertrieb
  • Geschäftsmodell und Organisation
  • Unternehmerteam bzw. Management und Personal
  • Realisierungsfahrplan
  • Chancen und Risiken
  • Finanzplanung und Finanzierung

GründerMagazin: Damit sind wir schon mittendrin im Aufbau des Businessplans. Wir wollen uns in dieser Ausgabe ausschließlich mit der ersten Kernfrage, also mit dem Themenkomplex Geschäftsidee und Kundennutzen, beschäftigen. Das heißt konkret: Womit beginne ich?

Alexander Becker: Zuallererst setzen Sie sich an eine detaillierte Beschreibung Ihrer Idee. Zeigen Sie auf, was Ihr neues Produkt beziehungsweise Ihre Dienstleistung auszeichnet und beleuchten Sie Ihr Unternehmen von allen Seiten. Dabei sollten Sie stets im Hinterkopf behalten: Nur wenn dem Leser eindeutig klar wird, worum es bei der Geschäftsidee geht und wie diese erfolgreich umgesetzt werden soll, kann man ihn für sich gewinnen. Der Businessplan muss Ihr Unternehmen optimal vorstellen und präsentieren. Jeder muss sofort verstehen können, wie Ihre Idee genau aussieht, welche Vorteile sie mit sich bringt und natürlich, welchen Nutzen der Kunde davon hat. Stellen Sie sich deshalb die Frage: Warum ist mein Produkt beziehungsweise meine Dienstleistung besser als vergleichbare Alternativen?

GründerMagazin: Warum ist das so wichtig?

Alexander Becker: Letztendlich geht es doch darum, dass man mit seiner Unternehmung Erfolg haben will, also Geld verdienen möchte. Das geht natürlich nur, wenn jemand das Produkt oder die Dienstleistung kauft. Und das wiederum kann nur funktionieren, wenn man damit gewisse Bedürfnisse wecken und befriedigen kann. Wer am Kunden vorbeidenkt, wird am Ende keinen Käufer finden – da kann die Leistung oder das Angebot noch so ausgefeilt sein. Der Kunde ist Dreh- und Angelpunkt eines jeden Geschäftskonzepts. Mit ihm steht und fällt jede Idee.

GründerMagazin: Das ist einleuchtend. Wie aber mache ich meinem Leser klar, wie viel Potenzial in meiner Geschäftsidee steckt?

Alexander Becker: Um den Kunden bestmöglich erreichen zu können, betrachten Sie Ihre Idee am besten aus dessen Sicht. Deshalb müssen Sie sich natürlich zu allererst darüber klar werden, wie Ihre Zielgruppe aussieht. Wollen Sie Privatpersonen oder Unternehmen ansprechen? Ist Ihr Produkt eher im Premiumsegment angesiedelt und zielt auf eine bestimmte, lukrative Marktnische oder handelt es sich um ein Massenkonsumprodukt, das besonders breit gestreut werden soll? Überlegen Sie sich genau, mit welchen Argumenten Sie Ihre Wunschkunden erobern können. Und dann sagen Sie ganz deutlich, welchen Vorteil diese von Ihrem Produkt haben: Kann man damit zum Beispiel Zeit oder Geld sparen? Oder differenzieren Sie sich über eine besonders hohe Qualität? Erklären Sie, was Ihre Idee so außergewöhnlich macht und wie Sie sich von anderen Wettbewerbern abheben. Nehmen wir beispielsweise die Luftfahrtindustrie: Durch die enorme Zeitersparnis auf den Transatlantikrouten konnten Airlines jahrelang mit der Concorde astronomische Ticketpreise durchsetzen. Zudem werben konventionelle Airlines insbesondere um Geschäftskunden und anspruchsvolle Touristen mit dem Qualitätsaspekt – zum Beispiel in Form besonders komfortabler Business- und First-Class Bereiche mit einem entsprechenden Serviceangebot. Ganz anders funktioniert das Geschäftsmodell der Low-Cost Carrier. Hier reisen die Fluggäste weder in Überschallgeschwindigkeit noch auf komfortablen Ledersitzen. Aber dafür zu unschlagbar günstigen Preisen.

GründerMagazin: Man sollte den Nutzen also so konkret wie möglich beschreiben, richtig?

Alexander Becker: Ganz genau. Je plastischer man formuliert, desto besser wird man verstanden. Aussagen wie „doppelte Menge zum gleichen Preis“ lassen den Nutzen des Produkts sofort sichtbar werden. Natürlich muss man so ein Versprechen dann aber auch halten. Wer in Bildern beschreibt, bleibt eher im Gedächtnis. Sie können beispielsweise das Nutzenversprechen für ein neues Notebook knapp und einprägsam – das leichteste 15 Zoll Notebook der Welt – erklären. Oder aber, Sie gehen ins Detail und argumentieren beispielsweise über das herausragende Display, die neuste Prozessorengeneration oder die hochwertige Gehäuseverarbeitung. Der neu geschaffene Kundennutzen ist somit das wesentliche Differenzierungs- beziehungsweise Alleinstellungsmerkmal. Haben Sie dieses ausführlich beschrieben, ist der erste der drei Hauptschritte und damit auch die Basis Ihres Businessplans abgeschlossen. Darauf aufbauend werden dann alle weiteren Kapitel ausgearbeitet.

GründerMagazin: Zum Abschluss noch eine allgemeine Frage: Sicher gibt es einige Regeln, die man auf den gesamten Businessplan anwenden kann. Können Sie uns ein paar Beispiele nennen?

Alexander Becker: Natürlich kommt es in erster Linie auf den Inhalt an. Der erste Eindruck ist jedoch auch beim Thema Businessplan enorm wichtig. Daher ist es auch entscheidend diesen optisch ansprechend zu gestalten. Neben einem aussagekräftigen Deckblatt ist insbesondere die logische Strukturierung mittels eines Inhaltsverzeichnis, Nummerierung der Seiten und Unterteilung des Textes in sinnvolle Abschnitte mit griffigen Überschriften ratsam. Die schnelle Informationsaufnahme – insbesondre beim Querlesen des Plans – unterstützen auch aussagekräftige Grafiken und Tabellen. Bei der inhaltlichen Darstellung müssen Sie den Spagat zwischen Enthusiasmus für Ihr Vorhaben und der nötigen sachlichen Bodenhaftung bewerkstelligen. Fachwörter sollte man nur sparsam einsetzen beziehungsweise erklären, schließlich soll auch ein technischer Laie den Text verstehen können. Und besorgen Sie sich unbedingt jemanden, der Ihr Werk korrekturliest – im Idealfall sowohl einen Fachmann als auch einen komplett Außenstehenden. So erhalten Sie nochmals wertvolles Feedback und können sich sicher sein, dass Ihr Vorhaben vom Leser in allen Facetten verstanden wird.

GründerMagazin: Herr Becker, haben Sie vielen Dank für das Interview! Fortsetzung folgt in der nächsten Ausgabe. Das Thema dann: Markt und Wettbewerbsanalyse beziehungsweise Marketing und Vertrieb.

Hier erhalten Sie Unterstützung

Internetplattformen wie www.existenzgruender.de (Bundeswirtschaftsministerium) oder www.startup-in-bayern.de (Bayerisches Wirtschaftsministerium) liefern viele nützliche Tipps und Informationen zum Aufbau eines Businessplans. Zudem können sich Gründer und Unternehmer bei den Industrie- und Handelskammern unterstützen und beraten lassen. 

Zaubern als Tagesgeschäft

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Concierge Dienstleistungen kennt man aus noblen Hotels, wo bekanntlich dem Gast kein Wunsch ausgeschlagen werden darf – auch wenn er noch so ungewöhnlich sein mag. Friederike Scharf aus dem bayerischen Olching war viele Jahre das, was man den „guten Geist“ nennt. Sie kennt nicht nur die internationalen Top-Hotels, sondern weiß auch, dass Concierge-Leistungen längst Einzug auch in Bürokomplexen, Kliniken, Verwaltungen und anderen Einrichtungen gehalten haben. Also hat sie mit FS.ConServ ein eigenes Unternehmen gegründet. Was sie da mit Zauberei zu tun hat, weiß unser Gründermagazin-Experte Emil Hofmann. Er hat sie einen Tag lang begleitet und nicht nur in den Businessplan, sondern ihr auch über die Schulter geschaut.

GM: Frau Scharf, als erfolgreiche Spezialistin im Concierge-Umfeld waren Sie ja sicher nicht unterbeschäftigt oder schlecht bezahlt. Warum dann 2016 der Sprung in die Selbständigkeit?

Friederike Scharf: Ich war in vielen internationalen Top-Hotels und zuletzt bei einem Concierge Service Anbieter, kenne die Abläufe, aber auch die Möglichkeiten, die noch immer nicht überall wirklich genutzt werden. Ich wollte und will zeigen, dass es noch besser geht und meinen eigenen Kundenkreis aufbauen.

GM: Nun werden Sie als selbständige Unternehmerin ja nicht in Hotels tätig, sondern eher im Umfeld großer und vielleicht auch luxuriöser Immobilien, dort am Empfang sitzen und Besucher begrüßen, oder?

Friederike Scharf: Genau das ist das Bild, das ich gleich zurechtrücken muss. Ein Concierge Service, wie ich ihn verstehe, sitzt natürlich in einem großen Bürogebäude im Eingangsbereich, in einer Privatklinik oder einer Bank. Aber er kümmert sich um weit mehr als um die Frage „Guten Tag, wo wollen Sie denn hin?“ Deshalb habe ich mein Konzept auch so aufgebaut, dass ich neben den Empfangsdienstleistungen zahlreiche andere Hilfestellungen anbiete.

GM: Können Sie dazu Beispiele nennen?

Friederike Scharf: Klassiker sind wie gesagt die Leistungen im Rahmen des Besucher-Empfangs. Dazu gehören auch die Zugangskontrollen, die Zuweisung eines Parkplatzes, das Ausstellen von Besucherausweisen oder die Weiterleitung zum jeweiligen Gesprächspartner. Und natürlich immer mit einem Lächeln und einem Höchstmaß an Souveränität.

GM: Gut, das kennen wir von vielen Häusern, wo das ja auch mehr oder weniger gut funktioniert. Wenn Sie von anderen Leistungen sprechen – was bieten Sie Ihren Kunden zusätzlich an?

Friederike Scharf: Das ist jetzt der echte Mehrwert, den die meisten Kunden auch schnell erkennen. Genau genommen ist es das, was ein Concierge in einem Hotel auch macht. Der Mitarbeiter besorgt nicht nur ein Taxi, sondern auch einen Blumenstrauß für die Gattin des Chefs, er ordert einen Kurierdienst und reserviert zwei Konzertkarten, selbst wenn das Konzert schon seit Wochen ausverkauft ist. Es werden Handwerker organisiert, Termine für den Kunden telefonisch zu- oder abgesagt, Zugverbindungen ermittelt und – auch das kommt vor – der Privatjet nach Sylt realisiert. Die Spanne reicht also sehr weit, genau das ist auch die Alleinstellung.

GM: Für einen solchen ausgeprägten Service brauchen Sie aber auch gut ausgebildete Mitarbeiter. Stehen die bei Ihnen vor der Tür oder müssen Sie hier aufwendig akquirieren?

Friederike Scharf: Mit der Qualifikation der Mitarbeiter steht und fällt mein Unternehmen. Ich muss mich voll und ganz auf sie verlassen können. Viele Bewerbungen bekomme ich aus dem Hotel-Umfeld, aber auch von Banken und aus anderen Branchen, wo eine hohe Service-Orientierung gefragt ist. Das aber schließt nicht aus, dass ich ständig neue Mitarbeiter suchen und diese oft auch selbst trainieren muss.

GM: Was muss jemand noch mitbringen außer einer Service-Orientierung, wenn er diesen Beruf ergreifen will?

Friederike Scharf: Er muss ein Organisationstalent sein, sollte über möglichst viele und gute Kontakte verfügen und er muss Menschen mögen. Natürlich gehört eine gewisse zeitliche Flexibilität dazu, perfekte Umgangsformen und im Idealfall auch die eine oder andere Fremdsprache.

GM: Was waren bei Ihrer Gründung die Hürden, die Sie vielleicht auch unterschätzt haben?

Friederike Scharf: Ich war mir bewusst, dass ich nicht alles allein machen konnte. Die anfängliche Personalsuche und die gleichzeitige Akquisition von Kunden unter einen Hut zu bringen, war sicher eine Herausforderung. Und dann natürlich der Businessplan, der viel Zeit in Anspruch genommen hat.

GM: Wie finden Sie Ihre Kunden, und welche werblichen Hilfsmittel setzen Sie dabei ein?

Friederike Scharf: In erster Linie sind es Kontakte, die ich in die Gründung mitgebracht und seither auch gepflegt habe. Dann kommen die Weiterempfehlungen und die Anfragen über die Website. Neben dem Internetauftritt setze ich auf eine neue Präsentationsmappe, die ich an potentielle Kunden verschicke und auf die Medien-Präsenz gerade im für mich wichtigen Ballungsraum München. Ich besuche viele Veranstaltungen und baue auf ein wachsendes Netzwerk.

GM: Gab es Probleme bei der Finanzierung Ihres jungen Unternehmens?

Friederike Scharf: Da hat mir mein Businessplan entscheidend geholfen. Der zeigt keine Luftschlösser, sondern realistische Zahlen, geht auf das Marktpotential ein und bleibt bei den Umsatzerwartungen und den Investitionen eher auf der konservativen Seite. Das überzeugt auch die finanzierende Bank.

GM: Im Rahmen Ihrer Gründungsvorbereitung haben Sie sich sicher auch Hilfe von außen geholt, oder?

Friederike Scharf: Ja, das rate ich auch jedem Gründer. In erster Linie ist hier die IHK zu nennen, die eine Vielzahl von preiswerten Workshops anbietet. Dann sind es Kollegen und Freunde, die bei der Erstellung der Website helfen und bei den komplexen Marketingfragen. Ich rate auch zu einem guten Steuerberater, der sich im Gründerumfeld auskennt und zum Kontakt mit Verbänden, die auch mit Rat und Tat zur Seite stehen.

GM: Was sind Ihre beruflichen Ziele, wenn Sie mal in die kommenden fünf Jahre schauen?

Friederike Scharf: Ich will zumindest im Ballungsraum München die führende Anbieterin von Concierge-Services sein und meine Angebote ständig erweitern. Dazu gehört auch der Aufbau und die Pflege eines gutes Netzwerkes.

GM: Vielen Dank für das Gespräch.

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